必一运动用敢为人先的自主创新指引企业发展，用丛林法则的人力资源管理体系留住真正人才，用激励的卓越绩效考评体系奖励优秀员工……

　　“重工模式”还有哪些精妙之处，小编继续为大家含英咀华，解析“重工模式”必一运动。

　　2018年俄罗斯莫斯科，世界杯赛事激情上演。地表之下，中国首次出口欧洲的盾构机“波丽娜”掘进正酣，她的同胞姐妹，另外4台盾构机也陆续投入使用，为莫斯科地铁建设注入“中国动力”。

　　跟随盾构机一起前往异国他乡的，还有装备研发、服务人员。他们从客户洽谈开始，一路为产品保驾护航。

　　这一切就源于铁建重工产品全生命周期的全方位服务体系。以市场需求为导向，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，从“需求、规划、设计、生产、营销、运行、使用、维修保养、直到回收再利用和处置报废”等产品全生命周期出发，成功打造的具有铁建重工特色的管理模式。

　　企业的市场价值由客户决定。铁建重工邀请客户参与设计、制造，深入挖掘客户的显性及隐性需求，从根本上解决“为谁制造、如何制造”的问题，使企业能够根据客户的个性化需求，全过程提供产品及服务，从源头开始提升客户服务满意度。

　　售前服务为客户提供更多针对性成套化解决方案及资金的更优选择；售中服务满足客户对质量、工期、操作等的要求；售后服务发挥设备优势，及时解决客户在产品使用中发现的问题，并为新产品或下一代产品提供升级信息。

　　听说过铁建重工的“保姆式服务”吗？在设备安装及试掘进期间，派遣专业服务人员24小时驻场响应，整个服务期间为客户提供设备安装、操作使用、维护保养方面的实操培训，承诺服务半径不超过100公里的，2小时内响应，24小时内到达，48小时内完成，同时站在客户角度，主动发现问题，提出改善建议，特别是客户自己都说不出来的需求，将设备与施工问题解决在萌芽状态。

　　此外，运用互联网、物联网、云技术等手段创新服务，建立高端智能隧道装备服务模式，为客户提供咨询、紧急报修、备件销售等服务必一运动。通过云平台实行大数据管理，实现客户设备信息及处理的全过程记录，实现查询及统计分析功能，全面提升客户事项处理效率。

　　最后，铁建重工还会邀请客户进行全方位满意度评价，包括技术交流、监造、验收整改等七个方面，并通过电话、邮件必一运动、微信等沟通渠道，加强现场回访，构建全方位的服务质量监控网络。除此之外，每月还会开展客户满意度统计分析必一运动，发现和梳理问题点和薄弱环节，进行重点改进，必要时成立专项组，重点问题重点解决，通过PDCA循坏持续改进和优化。

　　铁建重工依据“谁管理、谁制定、谁考核”的原则，按照三级管理模式，将管理制度分为33个系列，逐步形成结构清晰、内容全面、责任明确、监督有力、持续改进的制度体系，形成上下一体的合规管理机制。

　　制度谁都有，怎么能落地？铁建重工的做法是，把制度化的管理思想和模式转化为可执行的流程，每个事项都有规定的、从端到端的业务流程，实现业务横向到边、纵向到底的全流程型管控，明确了每项业务或事项的办事程序、审批权限，并从“制度编制/修订审批程序、制度缺失、关联部门会签、制度下发执行、制度的编制格式、制度的修订要求、制度的信息化建设”这7个考核点，加强考核，检查落地。

　　同时，将“铁建重工制度体系建设”作为专题课程进行开发，重点讲解制度体系建设的核心思想、原则以及制度管理的各项要求，借用网络及实体课堂，在全集团内进行培训宣传，并作为重点课程纳入新员工必修课程培训体系，力图将制度文化打造成铁建重工的管理品牌之一。

　　目前，铁建重工已把管理制度分列为39条业务线条流程，全面覆盖所有单位、部门的所有业务，让业务不留死角，实现制度和流程的全面融合。同时，把管控制度嵌入业务流程必一运动，实现制度规范化、作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化，领导干部和一线员工工作效率整体得到提升。如果不按时审批，耽误流程流转，就会被考核，谁都不能、也不敢推诿拖沓。

　　流程带来高效便利，也带来合规透明。铁建重工建立了“四权分立”的供应链管控体系，不同部门分别行使供应商管理、合同签订、订单执行与仓储管理等职能，实施“严进宽出”和“控风险”的供应商管理、合同签订与执行分离、防范采购过程腐败、严防过度采购与呆滞风险等举措，形成互相监督和廉洁透明的采购组织架构，从机制上确保了采购活动的高效与合规。

　　流程实现全程管控，风险关口便可前置。通过实时查找重要业务流程中影响目标实现的风险，保证重大重要风险都有具体的应对策略；充分发挥考核评价“指挥棒”作用，将风险管理工作纳入履职管控考核，构建了内控与风险管理体系长效机制。

　　对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对企业而言，执行力就是经营能力。

　　铁建重工通过重点工作督办机制等，促进全员执行力的自我修正，不断追求卓越。

　　每一项重点工作均明确了责任部门、责任人和完成时间，需要达到的工作要求或目标，分别以董字号和总字号工作下达，挂牌督办。对责任单位来说，将重点工作列入各单位月度重点工作安排，通过专题会议、调查研究和集中讨论等形式予以落实，并必须汇报工作进展情况。

　　铁建重工还专门设立战略运营部，负责检查重点工作的落实情况，发布月度通报，对落实不力的事项提出警示与督办意见。每项重点工作完成后，经战略运营部重点工作督办核实后才能提交关闭申请流程，再由关联单位领导和集团分管领导对完成情况进行审核和满意度评价，董事长、总经理分别根据重点工作完成的质量、成效、满意度和及时性给予加减分。

　　此外，铁建重工还采用负面事项申报与考核机制，负面事项一旦发生，责任单位必须第一时间上报，集团主管领导对每个负面事项的处置进行批示，各责任单位立即落实。所有负面事项均编号并纳入集团台帐管理，明确责任单位、整改措施、要求及完成时间。战略运营部每月对负面事项的落实与考核情况，在全集团进行通报。

　　主管领导还定期主持召开工作改进例会，由各单位主管领导依次发言，只讲问题不讲成绩，集团公司分管领导和主管领导逐个点评，并对提出的重点问题和需要解决的问题进行研究，确定解决措施和责任部门，再次由战略运营部督办落实。